Unidad I

BURUS DE LA CALIDAD 

EDWARDS DEMING

Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el Doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en física y  tuvo una formación importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los  inicios del control de calidad estadístico en las décadas de 1920 y 1930. Deming  reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos  estadísticamente. Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control  de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio  cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las  fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que  era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos,  se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos  directivos de alto nivel en Estados Unidos. El doctor Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón donde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad.

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y  1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo.  Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming

Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero

BASES FILOSÓFICAS

•         Descubrir mejoras: productos y servicios
•         Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos
•         Propuesta de un ciclo
•         A mayor calidad mayor productividad.

14 PRINCIPIOS DE CALIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA

1.    Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa más que hacer dinero mantenerse en el negocio y brindar empleo.

2.    Adaptar la nueva filosofía hoy en día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipática necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sea inaceptables.

3.    No dependerá más de la inspección masiva la calidad no proviene de las inspección si no de mejora del proceso.

4.    Acabar con la práctica de adjuntar contratos de compras basándose exclusivamente el precio los departamentos de compras suelen funcionar siguiéndola la orden de buscar al proveedor de precio

5.      Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicios lo mejor es un esfuerzo de una sola vez.

6.       Instruir la capacitación en el trabajo los trabajadores están obligados a seguir instrucciones intangibles no pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.

7.  Instruir el liderazgo los líderes establecen la unidad de propósitos y la orientación de la organización.

8.    Desterrar el temor muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición aun cuando no comprendan cual es su trabajo.

9    Derribar las barreras que hoy entre áreas de staff muchas veces los departamentos de las unidades de la empresa compiten en obtener metas que chocan

.  

10.  Eliminar los temas las exhortaciones y las metas de producir para la fuerza laboral estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios temas.

11.     Eliminar las cuotas numéricas la persona por conversar el empleo cumple la cuota  a cualquier costo sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12.     Derribar sus barreras que impiden el sentimiento de orgullo que producen un trabajo bien hecho agente desea ser un bien trabajo y le mortifica no poder hacerlo muchas cosas obstaculizar un buen desempeño.

13.    Establecer una vigorosa programa de educación y entonamiento tanto la administración como la fuerza laboral tendió que instruirse en los nuevos métodos entre ellas en el trabajo en equipo y (elc) las técnicas dísticas.

14.   Tomar medidas para lograr la transformación para llevar a cabo la misión de la calidad se necesitara un grupo especial del acta administración con un plan de acción.

CICLO DE DEMING

Es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo y operativo, estrategia de mejora continua en 4 pasos basados en Walter A. Stewart, se le puede llamar de las siguientes maneras “ciclo de calidad”, “espiral de mejora continua”.

1.    Planear: se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan ¿qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

2.    Hacer: se comprueba en que pequeña escala o sobre la base de ensayo tal y como ha salido planeado hacer lo planificado

3.    Verificar: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos

4.    Actuar: se actúa con consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible

PHILIP CROSBY

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Cros ley Corporation de Richmond, Indiana. Posteriormente, trabajó para Martin- Marietta  de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeñó como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un 25% de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.   A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association, Inc. En esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

Para Philip Crosby la calidad es “CONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS Y ENTIENDE QUE LA PRINCIPAL MOTIVACIÓN DE LA EMPRESA ES EL ALCANZAR LA CIFRA DE CERO DEFECTOS”.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad". Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:

• Calidad es cumplir los requisitos.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY

1.    Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad.                     

2.    Formar el equipo para la mejora de la calidad 

3.    Capacitar al personal de la calidad 

4.    Establecer mediciones de calidad 

5.    Evaluar los costos de la calidad 

6.    Crear conciencia de la calidad 

7.    Tomar acciones correctivas 

8.    Planificar el día cero defectos 

9.    Festejar el día cero defectos 

10. Establecer metas 

11. Eliminar las causas del error 

12. Dar reconocimientos 

13. Formar consejos de calidad 

14. Repetir el proceso

KAOURU ISHIKAWA 

  Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Falleció en el año 1989.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades  de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto  también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de  forma sistemática.

En su libro” ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad:

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadísticas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras.

La calidad para Ishikawa:

• Ø  Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
• Ø  El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Ø  Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión.
• 
  

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• Ø  La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• Ø  Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• Ø  El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• Ø  El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
• Ø  Elimine la causa raíz  y no los síntomas.
• Ø  El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
• Ø  No confunda los medios con los objetivos.
• Ø  Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
• Ø  La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• Ø  La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.
• Ø  El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas potenciales.

VENTAJAS

• Ø  Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la situación). 
• Ø  Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. 
• Ø  Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso. 
• Ø  Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA 

• .    Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
• .    Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
• .    Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
• .    Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama.
• .    Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
• .    Decidir por qué causas actuar.
• .    Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse.

CÍRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate. 

Las metas de los círculos de calidad son:

Ø  Que la empresa se desarrolle y mejore.

Ø  Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 

Ø  Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa

• Los diagramas de Pareto

 Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

• Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías

• Los histogramas

Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

• Las hojas de control

Es una herramienta de recolección de datos

Las gráficas de control

 Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

  La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados  para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó  los diagramas de Pareto, para priorizar  las mejorías de calidad.

JOSEPH MOSES JURAN 

                                                 

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.

En 1928 escribió su primer trabajo  sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto. 

Juran enfatiza la responsabilidad  de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.

  

Para Juran la calidad es lo:  

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del  cliente externo e interno".

SU FILOSOFÍA 

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. 

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD 

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía  de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad, que vemos representado en este esquema:

•  Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad	El control de la calidad	La mejora de la calidad
· Determinar quiénes son los clientes. ·   Determinar las necesidades de los clientes. · Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía · Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. ·  Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas. ·   Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.	·    Evaluar el desempeño actual del proceso. · Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar) ·    Actuar sobre la diferencia.	· La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. · Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. ·   Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. ·   Las metas de despliegan a los niveles de acción. ·  La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. · La medición se efectúa en cada área. · Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. ·   Se reconoce la performance superior. ·  Se replantea el sistema de recompensas

SHIGEO SHINGO

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura se diseña y opera con estándares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.

Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con  estándares ideales.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

OTRAS APORTACIONES

Ø  El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

Ø  Cero inventarios

Ø  El sistema de “jalar” versus “empujar”

SISTEMA POKA – YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. 

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso. 

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso  y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. 

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas 

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

GENICHI TAGUCHI 

Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la Universidad Kyushu.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

Su filosofía es  el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores  en cuanto a diseño y precio.

2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.

3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1.           Función de pérdida

2.           Mejora continua

3.           Variabilidad

4.           Diseño del producto

5.           Optimización del diseño del producto

6.           Optimización del diseño del proceso

7.           Ingeniería de la calidad

ARMAND V. FEIGENBAUM

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.

 En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

SU APORTE A LA CALIDAD

Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFÍA

Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.

Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.

Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD

Ø  La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

Ø  La calidad es lo que el cliente dice que es.

Ø  Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

Ø  La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

Ø  La calidad es un modo de administración.

Ø  La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

Ø  La calidad es una ética.

Ø  La calidad requiere una mejora continua

Ø  La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para               la productividad.

Ø  La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y  los proveedores.

PETER M. SENGE

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management.

Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

FILOSOFIA

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. 

De ésta manera se podrá detectar y corregir  los errores y trampas más graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados  que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez  que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE

 Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

TEPHEN R. COVEY

Según este autor, los hábitos son el resultado de la intersección del conocimiento, la capacidad (habilidad) y el deseo (la actitud), estas son necesarias para lograr una excelencia personal. Dice también que la madurez personal siempre está en desarrollo.

Recomienda cultivar siete hábitos que poseen las personas efectivas:

Ø  Sea proactivo. Nuestra conducta está en función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.

Ø  Empiece por tener un fin en mente. Ósea tener un meta fija, saber bien adonde queremos ir.

Ø  Establezca primero lo primero. Saber auto administrarse, y no dejar que hagan las cosas por nosotros.

Ø  Piense en ganar/ganar. Hay que pensar en la relación ganar−ganar, o sea que las dos partes queden satisfechas.

Ø  Procure primero comprender y luego ser comprendido. Hay que practicar la empatía.

Ø  Sinérgica. Saber trabajar en equipo.

Ø  Afile el hacha. Procurar la mejora personal continua.

Los primeros 3 puntos conducen a la excelencia individual; los siguientes 3, a la excelencia social y el séptimo es el que hace posible los 6.

Para poder mejorar necesitamos estar en autocontrol:

• Ø  Saber a dónde vamos.
• Ø  Darnos cuenta de si lo estamos logrando·
• Ø  Tener los medios y las oportunidades para lograrlo.

JAN CARLZON

Es el creador del concepto momentos de la verdad, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio.

Estos momentos de verdad son intervalos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio, durante estos momentos la compañía se pone a prueba, ya que su imagen depende de la capacidad del empleado para satisfacer las necesidades del cliente y causar buena impresión.

En su estrategia de calidad se documentan todos los pasos que el cliente sigue para recibir el servicio, desde el punto de vista del cliente, a éste se le llama el ciclo de servicio y en él se identifican los momentos de verdad que pueden presentarse, quien está a cargo en esos momentos y que necesita saber o decidir para asumir responsabilidades.

Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y reglamentos de la organización le llamó empowerment, según Carlzon todos los empleados necesitan sentir y saber que son necesarios, por lo que la motivación resulta pieza clave para alcanzar la calidad.

A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado de mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización que se diseñaron pensado que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado.

CONCEPTOS DE CALIDAD

§  Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. Indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

§  Crosby (1987) dice que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

§  Según la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.

ejercicios EJERCICIOS #1 La economía de países como México muestran numerosos contrastes: así, existen empresas con el mayor avance tecnológico y otras con el atraso más sorprendente. Las posibilidades y necesidades de competencia pueden ir de lo más exigente a lo más relajado, los empleados pueden ser personas muy preparadas en su aspecto intelectual o se puede tener una proporción considerable de analfabetos entre el personal,ect. Mencione y justifique tres factores que obstaculicen de forma importante el cambio de paradigma hacia la calidad en México. Responda con un enfoque macroeconómico, mas no para un sector en particular.   Factor político: La política influye de manera importante a él cambio en la actualidad en México ya que en la burocracia es la que predomina en la saciedad y no les permite desarrollarse de distinta manera. Factor social: La cultura de la sociedad depende mucho para mejorar la imagen que tenemos como sociedad en México. Factor económico: Es un factor importante ya que es de enorme poder adquisitivo que es del cual depende el nivel socio-económico de las personas y por lo tanto de él depende  el nivel de vida que tendrán cada una de las familias    EJERCICIO #2 Desarrolle un ensayo en el que fundamente si todas las empresas deben implantar sistemas de administración por calidad total o si conviene que, según las condiciones de cada empresa, se evolucionen en las cuatro etapas. INTRODUCCIÓN Explicar brevemente lo que implica esta decisión estratégica en términos de cambio, así como los beneficios que derivan de esta decisión.       Vale la pena trabajar un sistema de calidad, ya que la empresa desarrolla un sistema estructurado, ordenado y basado en principios universales de la administración moderna. Esto ayuda a la empresa a reducir sus costos administrativos, a generar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, a poner en práctica dos paradigmas: Ø  Desarrollar la permanente satisfacción de los clientes. Ø  Dar las bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos. Así que implementar de la manera adecuada un sistema de calidad es de mucha ayuda para una empresa u organización. CONCLUCIÓN El sistema de calidad es más que indispensable si se quiere romper los paradigmas y sr de mayor calidad. EJERCICIO #3 ¿Qué cambios se deben realizar en el plano macroeconómico en México para que el cambio de paradigma  se manifieste también en el nivel microeconómico de determinada empresa? El gobierno debe centrarse en un objetivo en general y más en específico, una adecuada inserción en la economía mundial como  instrumento de desarrollo nacional y regional, es significativo lograr una gran apertura económica; ya que si el gobierno junto con la sociedad no implementa estrategias la economía seguirá siendo la misma y no abra mejores condiciones de vida. EJERCICIO #4 ¿Cómo implantaría el ciclo de control de Deming en una empresa que durante muchos años ha basado su sistema administrativo en una estructura jerárquica con planeación centralizada? Ø  Empezar por hacer la planeación tomando en cuenta todos los niveles jerárquicos de la empresa. Ø  Llevar acabo la planeación pero siempre y cuando todos los miembros de la organización o empresa estén involucrados. Ø  Verificar que lo antes planeado que haya sido tomado en cuenta todos y cabo uno de los niveles jerárquicos sea y de resultados de la manera más apropiada. Ø  Actuar en consecuencia ya que a través de lo planeado encontraremos y sabremos más a profundidad los detalles de las cosas y por lo consecuente sabremos por donde llevar el asunto.    EJERCICIO #5 Prepare una lista de todos los conceptos de calidad que se puedan obtener de este capítulo y para cada uno de ellos argumente su factibilidad de implantación dadas las condiciones culturales (según su propia percepción que prevalecen en las organizaciones en su región). CALIDAD TOTAL: se define como el compromiso en “hacer bien las cosas” a la primera, con el objetivo de alcanzar la plena satisfacción del cliente, ya sea externo o interno. La calidad total se logra con el esfuerzo continuo y mediciones constantes. Este término se refiere a tener calidad total en el bien o servicio que brinda la empresa. Es hacer bien las cosas y llevar a cabo el proceso al pie de la letra. CAMBIO ORGANIZACIONAL: Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos son los objetivos de la organización. Es importante el cambio de paradigma en las organizaciones para tener una ventaja competitiva ante las demás empresas. CAPITAL HUMANO: Conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, contactos e ideas que tienen los trabajadores de una empresa, o por extensión de un país. Tener y mantener al personal adecuado en los diferentes departamentos de la organización, genera mayor eficiencia en los procesos de la empresa. CENTRALIZACIÓN: Termino que se aplica a organizaciones en las que las decisiones y la formulación de políticas tiene lugar en un mismo punto. Pertenecer a un solo lugar o depender de una sola persona a veces no es favorable para la toma de decisiones eficientes en las organizaciones. CERTIFICACIÓN: Evaluación extensa por parte de un comité o de un organismo acreditado de la conformidad de un producto con respecto a las normas homologadas pertinentes. Es importante una certificación que defina a tu empresa como una organización que maneja estándares de calidad en los procesos o servicios. COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman la base de todos los procesos modernos de recursos humanos. Formular un sistema basado en competencias que permita mantener una ventaja competitiva con las demás organizaciones. EVALUACION DEL DESEMPEÑO: Proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y las responsabilidades de los puestos que desarrollan, con el fin de mejorar su rendimiento. Evaluar el desempeño del personal en una empresa u organización es de vital importancia para poder evaluar la calidad en los empleados de la empresa. GESTION DE CALIDAD TOTAL: Sistema de gestión empresarial orientado a obtener una calidad integral por medio de la participación de todos los de la empresa. Trabajar en equipo siempre da buenos resultados, hay que recordar que el producto es mayor a la suma de sus partes, es de vital importancia la calidad en ese aspecto. GLOBALIZACION: Proceso de interrelación e interdependencia entre los diferentes agentes políticos, económicos, sociales y culturales del mundo. Mantenerse en una ventaja competitiva te genera entrar en mercados globales y conocer directamente a tus competidores.                                                    EJERCICIO #6 Piense en una empresa que necesita incorporar conceptos de calidad total para ser más competitiva. Sugiera 10 acciones para lograr este propósito y justifique cada una de ellas con al menos 5 de los 22 principios propuestos por los autores seleccionados. Trate de incluir, por lo menos, 3 autores en cada justificación y a los 6 en el conjunto de las acciones. Los expertos en calidad han diseñado sus propios procesos, Deming habla sobre 14 pasos hacía la calidad, Josep Juran de 11 elementos de mejora continua, Crosby también reconoce 14 pasos,  mientras Fregenbaun propone 19 responsabilidades. A pesar de las diferencias hay ciertos principios que siempre están presentes. Se proponen 10 conceptos de que ayudaran una empresa a ser más competitiva. ·         La calidad no se controla se produce proactivamente ·         La calidad está basada en la prevención y no en la detección de defectos ·         La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos. La mejora continua depende de la medición y retroalimentación permanente ·         La calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos, en la ejecución exacta del trabajo desde su principio ·         La calidad está orientada al consumidor o usuarios, sus necesidades, sus opiniones y expectativas deben investigarse e integrarse al diseño de servicios y productos. ·         La calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas de no calidad, se originan en el diseño de los sistemas que competen a puestos gerenciales. ·         La calidad está orientada a prioridades ·         La calidad depende de la capacidad de innovación y participación de los empleados en el proceso laboral. ·         La calidad depende de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. ·         La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación Quizá podamos entender mejor estos principios si hacemos dos grandes agregados, el primero de ellos daría cuenta de la organización de la producción y la búsqueda por hacerla más eficiente; el segundo daría cuenta de los valores, la cultura y la filosofía que apoya la calidad. EJERCICIO # 7 Combine, si alguien quisiera profundizar más en cada uno de los 6 temas en que se clasifican los 22 principios, ¿Qué autor recomendaría en cada uno de ellos para lograr este propósito? En primer lugar recomendaría a Deming, con sus 14 principios que conducen a la empresa a una posición de productividad y competitividad al proponer su ciclo de control de la calidad. En segundo lugar Crosby con su filosofía cero defectos, lo que nos dice que todo debemos de hacer bien desde un principio para no tener errores. En tercer lugar Kauru Ishikawa, con su diagrama causa-efecto o espina de pescado, donde se identifican las posibles causas y problemas específicos a cerca de las calidad. En cuarto lugar a Josep Juran, donde buscaba mejorar la calidad basándose en un sistema donde se enfocaba a eliminar costos y abogaba por el uso de la contabilidad de costos y análisis. En quinto lugar Shingeo Shingo, con su sistema de Poka Yoke lo cual significa a prueba de errores, Justo a tiempo y por el sistema maestro para Toyota con Ohno. Por ultimo a Peter Senge con sus 5 disciplinas para una organización inteligente, él dice que las organizaciones han evolucionado y deben de desempeñarse como tal. EJERCICIO #8 Combine las definiciones derivadas de cada uno de los 6 temas para dar una definición de administración por calidad total (TQM) que incluya ampliamente todos los conceptos de los autores mencionados. La calidad se controla, se produce continuamente y está basada en la prevención y no en la detección de defectos, es el mejoramiento constante de los procesos, la mejora continua depende de la medición y de la retroalimentación permanente. Está orientada al consumidor o usuarios, a sus necesidades, sus opiniones y expectativas, estas deben investigarse e integrase al diseño de servicios y productos. La calidad es responsabilidad de todos, de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez, porque la calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación.  ACTIVIDADES

ACTIVIDAD #1

CRITERIO	VIEJO PARADIGMA	NUEVO PARADIGMA
COMPETENCIA	Que antes talvez en la empresas no se desenvolvían también con respecto a sus habilidades, valores entre otros.	Ahora para sobresalir hay  más ventajas de capacitar al personal para desenvolverse muy bien y mejorar sus productos y ser más ventajosos a los de la competencia.
CLIENTE	En que en el viejo paradigma no les preguntaban a sus clientes dicha empresa si satisfacían sus necesidades.	Ahora el cliente es entrevistado para saber si sus productos satisfacen sus necesidades o como lo pueden mejorar hacen pruebas.
PRODUCTO	En que antes talvez no conocían en las empresas el concepto de mejora continua.	Ahora en estos tiempos lo que le preocupa a las empresas es que en sus productos se implante la mejora continua con sus productos para ser mejor que la competencia.
EMPLEADOS	Que antes a los empleados no los tomaban en cuenta solo tenían que hacer sus actividades.	Ahora en estos tiempos los patrones ya capacitan a sus empleados para que tengan una mejor calidad en sus productos o servicios y pueden aportar ideas sobre si se puede mejorar el producto o ya lo toman en cuenta.
VENTAJAS COMPETITIVAS	En que antes talvez no había tantas empresas competitivas y la gente no podía elegir entre una u otra ya que talvez no había tanta calidad en sus productos o servicio.	En que ahora la gente puede elegir entre una u otra empresa que le brinde mejor calidad.

ACTIVIDAD #2

PROCEDIMIENTO

1.    Investigue en internet el problema que tuvo en 2000 la empresa Ford con las llantas Firestone utilizadas en las camionetas del modelo Explorer.

Mucha gente piensa que la ética y los negocios estas separados y son excluyentes. Más podemos ver que en el caso de Ford-Firestone fue la ética y sus exigencias (reclamadas por la sociedad) la que lo llevó a asumir las consecuencias de sus acciones por no tener en cuenta los intereses de todos sus grupos, sino sólo sus intereses personales.

En el caso de la tragedia de los accidentes, Bridgestone-Firestone y Ford tenían conocimiento de las fallan en el producto final: el automóvil, mas no lo comunicaron ni lo asumieron en su debido momento. Casos como es de la muerte de Rodrigo Bueno, artista pop argentino, muerto el 24 de junio de 2000, después del volcamiento de su Ford Explorer 1998[1], son evidencias de que las fallas en los automóviles estaban dejando muertes a su paso, mas ni Ford ni Bridgestoen-Firestone hicieron nada en su momento.

Tal como lo comentan ejecutivos legales de la firma argentina dedicada a litigar casos nacionales e internacionales de agravios por tóxicos y productos defectuosos entro otros, Campos & Spicacci Citarella, P.A.[2]:

“Ford y Firestone diseñaron y fabricaron Ford Explorer defectuosas equipadas con neumáticos Firestone a sabiendas de que dichos vehículos serían usados por el público en general para el transporte de seres humanos. (…) Lo hicieron sin advertir a los usuarios respecto a los riesgos inherentes asociados al uso del Explorer en operación normal, incluyendo maniobras de emergencia razonablemente predecibles.”

Si bien, al parecer la empresa Bridgestone-Firestone estuvo pasando por un primer inconveniente con respecto a la calidad de sus productos, Ford no. Ford estuvo envuelto en escándalos en los años 70 por las explosiones de los tanques de gasolina que causaron la muerte de muchas personas y fue en ese caso que documentos internos demostraron que la empresa Ford había calculado sin ningún reparo ni conciencia el costo que trae de vuelta los carros con los tanques defectuosos o hacer frente a las demandas de quemaduras o defunciones; lo que decidieron fue hacer frente a las demandas.

Estas son las consecuencias de nos analizar nuestras acciones y las acciones de una organización, como las mencionadas, la que nos lleva a pensar: ¿Acaso no hay medios legales para poder evitar tales accionares organizacionales que afecten a la sociedad? La respuesta es No, pues las leyes aseguran estándares mínimos de conducta de una sociedad u otra, pero es la Ética la que nos dará las pautas para poder comprender qué decisiones son correctas y cuáles no.

En el caso de Ford y las llantas Firestone, por ejemplo, en Venezuela (país donde ocurrieron dos muertes de cada 10 mil venezolanos= 46 fallecidos[4]) continuaban poseyendo certificados de CALIDAD TOTAL dos años después de ocurridos los desastres (los desastres continuaron desde el año 2000 hasta el 2005). Esto es debido aunque parezca inconcebible, las dos empresas cumplían con las normas que las testean en tal país, “Fondo norma”. Como ambas empresas cumplían con los requisitos exigidos por las normas, no había motivos para suspenderles la certificación, manifiesta Yadira Guevara, gerente de certificación de productos de Fondo norma.

Por lo tanto, como hemos visto anteriormente hoy en día la ley ya no es herramienta suficiente para poder determinar lo que es correcto o no. Si bien para las leyes venezolanas, los productos de Ford y Firestone cumplían con las normas e inclusive poseían certificados de Calidad como el ISO 9001, la ley no puede ir más allá. En este caso, la asociación civil Fondonorma indicaba que las normas no determinaban la calidad del producto final sino de los procesos. Por ello, está claro que era mera responsabilidad de las dos empresas asegurar la calidad de sus productos finales y ante cualquier accidente que se dio desde el año 2000, tomarlos como hechos relacionados y no “aislados” como los denominaron al comienzo.

Más existe algo que reconocer. Si bien las empresas pudieron apelar a que cumplían con las normas, de igual manera las dos empresas tomaron acciones, por voluntad propia, de sacar el caucho Wilderness AT del mercado en un accionar conjunto por territorio. Si bien este fue un accionar correcto para evitar mayores consecuencias, no fue el momento más oportuno para hacer un análisis ético. La inversión de la sustitución de llantas del mercado (Ford Motor, 150 mil cauchos en 30 mil Explorer y Firestone, 62 mil Wilderness AT[7]) debió hacerse antes y no esperar a actuar luego de que hubieron consecuencias mortales en varios mercados (territorios).

Por ello, podemos comprender ahora que la Ética es la herramienta que hubiera podido ayudar a los dirigentes de las dos empresas del caso a determinar qué decisiones tomar ya que su límite no debió ser hasta donde la ley les indicaba sino más allá, justo donde ya empiezan análisis ético de nuestras decisiones.

De esta manera manifestamos una de las razones de la importancia de la ética en los negocios. Ya no sólo por el poder de influencia que la grandes empresas tienen sobres las sociedades, sino por su facultad de poder infligir grandes daños a las personas, comunidad y medio ambiente como lo fue en este caso. Además, y consideramos que es la conclusión más importante, la Ética nos permite ejecutar accionares y tomar decisiones que ayuden a mantener la sostenibilidad ya que, el funcionamiento general de empresa debería evaluarse teniendo en cuenta su contribución combinada a la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el capital social.

2.    Comente los cotos de calidad en que se incurrió con la experiencia de Firestone.

Con base en este caso elabore una tabla en la que incluya ejemplos de los costos siguientes: evitables (externos e internos), inevitables (evaluación y prevención) y no cuantificables.

Evitables		Inevitables		El daño a la imagen de la marca. Daño causado a las familias. No cuantificables
Externos	Internos	Evaluación	Prevención
Los costos que se generaron fueron por no retirar los neumáticos de sus vehículos aun sabiendo de los accidentes ocurridos en diferentes lugares.	No pasaron los neumáticos por los procesos de calidad antes de montarlos en los vehículos.	Gastos en pruebas de peritajes para descubrir la verdadera causa de los accidentes.	Someter a pruebas de control las camionetas Ford Explorer antes de montarlas a las pruebas de calidad.
Demandas e indemnizaciones a las familias de las víctimas que habían comprado sus vehículos.	Por no haber seguido las instrucciones por parte de los ingenieros sobre los ajustes técnicos.

3.    Opine sobre la postura que asumió Ford ente dicho problema.

Lo que consideramos al respecto de Firestone es que no actuó con responsabilidad y sobre todo con honestidad ya que eran mal imagen  para la misma empresa, no le importo si las camionetas eran hechas con calidad y que no satisfacían las necesidades de los clientes al contrario les hacía daño que hubo accidentes.

Firestone, hoy en día, tienen una serie de organizaciones sin ánimo de lucro que realiza accionares y proyectos que respondes a la necesidad por la empresa de desempeñar la responsabilidad social en sus mercados; por ejemplo: ayuda al medio ambiente, a mantener sus operaciones ecológicas, a preservar espacios naturales en EE.UU y en otras partes del mundo, a ser de soporte para muchas instituciones sociales como de seguridad social, ayuda a comunidades, etc. pero, sobre todo, Firestone tiene hoy en día (a partir del 2001, luego de comenzados los accidentes masivos) una nueva filosofía de vida organizacional y cultura que enfoca sus esfuerzos principalmente a la satisfacción de sus Stakeholders en general.

4.    ¿Conoce algún otro caso en el que una empresa haya estado en una situación similar? Comente al respecto.

Problema de empaques de Bimbo

El pasado 5 de julio, la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) dio a conocer que inmovilizó 20 mil 772 envases de pan dulce de la empresa Bimbo, por proporcionar información engañosa a los compradores en detrimento de su economía.

Esto luego de que la Dirección General de Verificación y Vigilancia del organismo practicó un operativo de supervisión a las instalaciones de Santa María Insurgentes, para vigilar que las promociones u ofertas cumplieran con la Ley Federal de Protección al Consumidor.

De acuerdo con la Profeco, las envolturas proporcionaban información engañosa a los consumidores, ya que en la superficie principal del empaque ostentaban la leyenda 3x15 pesos (roles de canela) o 3x12 pesos (roles glaseados).

En las mismas no se especificaba la oferta, "si a tres empaques por ese precio o a tres piezas en el interior del mismo, sin acreditar física o documentalmente la veracidad de la información".

González Franco informó que los productos inmovilizados por el organismo fueron donados a instituciones alimentarias.

COSTOS DE CALIDAD

COSTOS INEVITABLES		COSTOS EVITABLES
Costos de prevención	Costos de evaluación	Costos por fallas internas	Costos por fallas externas	Costos no cuantificables
Adquisición de materia prima de calidad.	Inspección del producto y de los proveedores en cuanto a la calidad.	Hacer proporciones de lo que se va  a vender al día para que no sobre comida.	Productos que estén dañados que haiga cambios con los proveedores.	Que si a los clientes no les gusta el servicio quedan insatisfechos.
El mobiliario este en buenas condiciones y sea cómodo.	Someter el mobiliario a prueba de comodidad y calidad para saber si funciona bien.	Que algún mueble u otro se dañen.	Pedidos del mobiliario fuera de tiempo.	Accidentes o muertes.
Seguridad social y capacitación al personal.	Que el personal desempeñe sus habilidades.	Actividades específicas a desempeñar cada trabajador.	Seguro social del trabajador.	Que el trabajador sufra un accidente fuera del trabajo.

ACTIVIDAD #3

FLIOSOFIA DE W. EDWARDS DEMING

Relativo al análisis de la lectura del caso práctico relacionar el ejemplo con el círculo de 

control de Deming: 

ACTUAR:

·         Registro del número de clientes en las filas y el tiempo que tardaban cada uno desde su entrada hasta su salida de la sucursal

·         4 semanas después se estudiaron los datos registrados y se dieron cuenta de algunas mejoras.

PLANEAR:

·         Introducir en los cambios, en las operaciones para evitar de los clientes y largas líneas de esperar que implicaban pérdidas  de tiempo para ellos y exceso de trabajo para los cajeros

·         Se decidieron a realizar cambios principales.

VERIFICAR:

·         Analizar las propuestas y ponerlas en práctica se dieron cuenta agilizar el proceso de paga para la empresa

·        Evita la pérdida de tiempo en trámites bancarios

Hacer:

·         Abrieron una nueva ventanilla con una cajera asignada a clientes que solo deseaban realizar una o dos transacciones

·         Elaboran una lista de clientes que acudían los viernes o días de pago a solicitar las nominas

·         Ofrecen la opción de solicitar vía telefónica o correo 

a

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD. SHIGEO SHINGO Y EL POKA YOKE

PROCEDIMIENTO: para obtener información extensa relativa al concepto de poka yoke se sugiere consultar bibliografía sobre calidad total o sistemas de control de calidad.

1.    INVESTIGAR EL SIGNIFICADO DEL TÉRMINO POKA YOKE Y CUÁL ES LA PROPUESTA DEL AUTOR

“A prueba de errores” es una técnica desarrollada en 1960 por el ingeniero Shigeo Shingo, el propone que es una técnica para evitar errores por lo tanto hacer un trabajo libre de defectos previniendo que sucedan

2.    REALIZAR UNA SERIE DE IDEAS EN LAS QUE SE MENCIONEN OTROS MECANISMOS POKA YOKE QUE SE ENCUENTREN EN LAS ACTIVIDADES REALIZADAS DIARIAMENTE EN COSA O EN LOS LUGARES DE TRABAJO O ESTUDIO.

HOGAR	AUTOMOVIL	TRABAJO
Auto apagado de cafeteras automáticas	Conectores de seguridad	Alarmas y luces de advertencia
Frascos de pastillas con tapa a prueba de niños	Bolsas de aire	Revisión ortográfica de procesadores de palabras
Despertador	Seguro de puertas a prueba de niños
Tapa de contactos electrónicos

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar: 

·         El Justo a Tiempo

·         El sistema de Jalar vs. Empujar

·         El Poka Yoke

·         El Sistema de Control Visual

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio.

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de Toyota” Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo. 

BREVE EXPLICACIÓN DE LOS APORTES DE SHINGO:

“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”

Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”: 

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. 

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros. 

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. 

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. 

El sistema de “JALAR” versus “EMPUJAR”

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuánto. El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten. 

POKA – YOKE

Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y ordenado.

·         Breve descripción del premio Shingo

ANTECEDENTES

El Shingo Prize fue establecido en 1988 para promover los conceptos de manufactura esbelta y para reconocer a las compañías que se esfuerzan para alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial. El Premio Shingo a la Excelencia Operacional es una organización sin fines de lucro ubicada en la Universidad Estatal de Utah, toma su nombre en memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura.

En el año 2003 el consejo directivo del Shingo Prize para América del Norte decidió diseminar el mensaje LEAN y llevarlo a nivel regional aprobando que organizaciones administren el premio siguiendo los criterios del Shingo Prize en diferentes regiones y países. Es así como el 26 de abril del 2005 el Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro se convierte en la Sede de la Oficina Shingo Prize México, siendo así la primera sede que se establece fuera de Estados Unidos.

En febrero del año 2013 el Shingo Prize en México toma otro curso, dejando al Tecnológico de Monterrey para tomar como sede la oficina de LENSYS / Lean Enterprise Systems, creando la división de Lensys Training Center como el nuevo Shingo Institute Licensed Affiliate en nuestro país.

Hoy, el Shingo Prize es considerado uno de los principales programas de reconocimiento y premiación a la manufactura de primer nivel.

MISIÓN

La misión del Shingo Prize es construir la Excelencia Operacional en las organizaciones a través de la puesta en práctica de principios universalmente aceptados, la alineación de los sistemas de gestión y la correcta aplicación de las técnicas de mejora en toda la compañía. Hacemos esto mediante la enseñanza de los principios correctos y los nuevos paradigmas que aceleran el flujo de valor, alinean y potencializan a la gente, y transforman la cultura organizacional

VISIÓN

“Nuestra visión es ser el estándar global de excelencia en todas las industrias”

PRINCIPIOS

Debido a que las raíces del Premio Shingo se encuentran en el reconocimiento a las organizaciones, hemos aprendido tres principios muy importantes:

1.    La evaluación para el reconocimiento de las organizaciones requiere un estándar de excelencia bien definido, muy alto y universalmente consistente.

2.    La verdadera excelencia no puede ser fugaz, por lo tanto, la evaluación debe determinar el grado en que los principios que crean la excelencia están arraigados en la cultura.

3.    Para que cualquier organización sea exitosa, debe centrarse en un alto estándar de excelencia (N º 1) y ser honesta en su evaluación de dónde se encuentra en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento (N º 2).

Estas lecciones se han aprendido durante los últimos 24 años, mediante la observación de los esfuerzos de mejora, algunos exitosos, pero en su mayor parte en los fracasos de cientos de grandes organizaciones.

CAMBIOS EN EL PARADIGMA

Tres cambios de paradigma fundamentales están integrados en el modelo Shingo para la mejora de la organización. Cuando estos nuevos paradigmas se entienden bien y se llevan a cabo, la transformación cultural se puede acelerar. Los nuevos paradigmas son:

1.    Hay una relación clara y fuerte entre los principios, sistemas y herramientas.

2.    La excelencia operacional requiere enfocarse tanto en los comportamientos como en los resultados.

3.    Los sistemas de gestión comercial impulsan el comportamiento y deben estar alineados con los principios correctos

Los principios relacionados con la excelencia operacional y el proceso de transformación asociado con el modelo Shingo, aplican para cualquier industria, zona geográfica, y en cualquier momento. Estos principios son finalmente la mayoría de los “¿Por qué estoy haciendo esto?” detrás de Lean, Six Sigma, Gestión de Calidad Total, Just-in-time, círculos de calidad, y otros programas para la mejora empresarial.

EL PREMIO SHINGO SE ENFOCA EN TRES ÁREAS:
LA EDUCACIÓN, LA EVALUACIÓN Y EL RECONOCIMIENTO.

Nuestros programas de educación se enseñan en las instalaciones de empresas. Las sesiones se organizan principalmente en torno al modelo de Shingo en lugar de las herramientas básicas de Lean o Six Sigma. Enseñamos a los líderes a entender mejor su papel en la construcción de una cultura de excelencia operacional y cómo cambiar su énfasis hacia una cultura basada en principios. Enseñamos a los gerentes cómo mejorar el diseño y alinear los sistemas de la empresa para impulsar las conductas que generen un comportamiento coherente con los principios y orientar a la comprensión y el compromiso personal.

Nuestro enfoque en la evaluación no se centra en recibir el Premio Shingo sino en la autoevaluación de la organización utilizando el estándar The Shingo Prize como punto de comparación. Este enfoque de la honesta auto-evaluación proporciona la base de las estrategias de mejoramiento.

El reconocimiento se otorga cada año a los aspirantes exitosos de todo el mundo en la Conferencia Internacional de The Shingo Prize organizada en Estados Unidos. Los beneficiarios pueden provenir de cualquier sector y cualquier parte del mundo.

ACTIVIDAD #5

SEIS SIGMA

General electric es una de las compañías en el uso del seis sigma. Investigue en su página de internet los siguientes puntos relacionados con el uso de esta metodología.

1.   LA IDEA CENTRAL DE SEIS SIGMA

Es un sistema continua, la cual tiene como objetivo la reducción de errores y la satisfacción completa de los clientes mejora de procesos, centrado en la reducción de la variabilidad de los mismos consiguiendo reducir o eliminar defectos

2.   MENCIONE Y EXPLIQUE CON SUS PROPIAS PALABRAS

a)    TRES ELEMENTOS DE LA CALIDAD Y EL CONCEPTO DE OUT SIDE THINKING

·        El cliente: ¿Cómo maravillar al cliente?

Los clientes son el centro del universo GE: son ellos quienes definen la calidad. Esperan rendimiento, confiabilidad, precios competitivos, entrega a tiempo, servicio, claro y correcto procesamiento de las transacciones y más. Si evaluamos cada atributo que influye la percepción del cliente, sabemos que ser bueno no es suficiente. Maravillar a nuestros clientes es una necesidad. Porque si no lo hacemos alguien más lo hará.

·        El proceso: pensar de lo general a lo particular

La calidad exige que miremos nuestro negocio desde la perspectiva del cliente, y no desde la nuestra. En otras palabras, debemos observar nuestros procesos yendo de lo general a lo particular. Al comprender el ciclo de vida útil de las transacciones desde las necesidades y procesos del cliente, podremos descubrir qué ven y sienten. Con esta información, podremos identificar áreas a las que podemos agregar un significativo valor o mejora desde la perspectiva del cliente.

·        El empleado: Compromiso con el liderazgo

La gente genera resultados. Para aplicar el enfoque de calidad de GE es fundamental involucrar a todos los empleados. El compromiso de GE consiste en brindar oportunidades e incentivos para que los empleados concentren su talento y energía en satisfacer a sus clientes. Todos los empleados de GE reciben capacitación en estrategia, herramientas estadísticas y técnicas del proceso de Calidad Six Sigma. Los cursos de capacitación abarcan distintos niveles:

·        out side thinking:

 Tener una perspectiva vista desde el cliente en todas las actividades de la empresa, así tiene una visión que va de lo general a lo particular

b)  LA ESTRATEGIA DEL SEIS SIGMA

·        El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma está destinado a eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, Six Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y repetir y que se basa en la información real.

c)   LOS SEIS CONCEPTOS CLAVE QUE MENCIONA

·        Críticos de calidad: atributos más importantes para los clientes

·        Defectos: imposibilidad de entregar lo que el cliente desea

·         Capacidad del proceso: evalúa lo que puede lograr en su proceso

·        Variación: evalúa que ve y que siente el cliente

·        Operaciones estables: garantiza procesos uniformes y predecibles para mejorar lo que el cliente ve y siente

·        Diseño para el six sigma: crea diseños para satisfacer las necesidades del cliente y la capacidad del proceso 

1.   INTERPRETE LA FRASE “ NUESTROS CLIENTES PERCIBEN LA VARIANZA, NO EL PROMEDIO”

A menudo, la visión de lo general a lo particular se basa en un promedio o en mediciones basadas en un promedio tomadas del pasado reciente. Los clientes no nos juzgan por promedios sino que perciben la variación en cada operación comercial y en cada producto que despachamos. En primer lugar, el proceso Six Sigma se concentra en reducir la variación del proceso y luego, en mejorar la capacidad del proceso.

Los clientes valoran los procesos comerciales uniformes y predecibles que entregan calidad de primer nivel. Ese es el objetivo que Six Sigma se esfuerza por alcanzar

2.   INVESTIGUE QUE OTRAS EMPRESAS APLICAN LA METODOLOGIA SEIS SIGMA Y LOS RESULTADOS QUE HAN OBTENIDO DE ELLO.

CARTERPILAR:

La experiencia de Caterpillar con Six Sigma ha sido muy positiva, a pesar de los tradicionales retos inherentes a cualquier gran iniciativa de gestión que se desarrolla de arriba abajo

UNA TRANSFORMACIÓN CULTUTRAL

Caterpillar implantó 6 Sigma a escala global desde el primer día, a partir de enero de 2001. La empresa nunca tuvo intención de probar esta metodología en las operaciones de producción, ver cómo funcionaba y después probarla en otro ámbito. Desde su perspectiva, en todas las áreas en las que había un resultado, había un proceso. Si había un proceso, había una variación en el rendimiento. Si había una variación en el rendimiento, el proceso era objeto de 6 Sigma. No se excluyó ningún área de la empresa, desde producción hasta identificación de ingresos, pasando por servicios al cliente. La empresa implantó el programa en varias fases y, para finales de 2001, contaba con setecientos “cinturones negros”. En la actualidad, hay alrededor de dos mil. Los cinturones negros de Caterpillar han sido formados por “maestros cinturón negro” y reciben un mínimo de 160 horas de formación, al tiempo que trabajan en su primer proyecto. La empresa desarrolla a sus futuros líderes a través del programa Cinturón Negro, aplicando un estricto proceso de selección para escoger a los profesionales que van a desempeñar ese papel. Por ejemplo, busca profesionales que posean reconocidas y sólidas habilidades de gestión de proyectos. Dentro de Global Finance, aproximadamente uno de cada tres líderes

Ha ocupado un puesto a jornada completa dedicado a 6 Sigma. Caterpillar utilizó una estrategia de implantación transformacional en la aplicación de 6 Sigma, en lugar de usar una estrategia funcional o una específica. Estas dos últimas centran su atención en personas o procesos específicos y, aunque requieren una menor inversión inicial, hacen que resulte difícil integrar 6 Sigma en otros ámbitos de la empresa, en gran medida porque no existe un lenguaje común y un compromiso generalizado en toda la empresa. En el caso de Caterpillar, la alta dirección de la empresa se comprometió desde el principio y dejó claro que 6 Sigma había llegado para

Quedarse. Todos y cada uno de los profesionales recibieron formación sobre los conceptos básicos de 6 Sigma y a todos se les dotó de una terminología común. De hecho, se pedía a los participantes que prepararan un “discurso de ascensor” en el que fueran capaces

LA RECETA DE CARTERPILAR PARA EL ÉXITO DE SEIS SIGMA

CLARIDAD:

·         Todo el mundo comprende la terminología las expectativas y sus razones

·         Hay un claro vinculo desde las iniciativas de mejora de los procesos hasta la estrategia de negocios y los beneficios cuantificables

COHERENCIA:

·         Todos los proyectos están sujetos al mismo rigor

·         Se aplican los mismos principios a escala mundial

COMPROMISO:

·         La alta dirección está comprometida con los principios de seis sigma a todos los niveles

·         La alta dirección está comprometida con los líderes de seis sigma y su éxito.

Beneficios

La estrategia de Caterpillar se desarrolla con más concentración y claridad.• Se reduce al mínimo el escepticismo como consecuencia del rigor y de una metodología coherente.

• Hay una única forma de trabajar, lo que hace que el personal esté más familiarizado y comprometido.

• Todo el mundo puede ver los resultados..., que además cuadran con el rendimiento económico.

• Se ahorran importantes recursos o se resignan a otros fines con mayor valor añadido.

• 6 Sigma es una proposición en la que todos salen ganando, dado que los profesionales son recompensados por su experiencia.