1.
LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI
El sistema de calidad propuesto en la metodología de
Taguchi supone una revolución de los sistemas de calidad tradicionales, donde
predominaba el uso de herramientas para el control On Line. El enfoque de
Taguchi destaca la importancia del control de la calidad
Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del producto
y del proceso. Este enfoque se basa más en aspectos relacionados con la
infraestructura de la calidad que en aspectos relacionados con la filosofía de
empresa y estadística. Se utilizara fundamentalmente el diseño de experimentos
como herramienta para fabricar productos más robustos y, por tanto, menos
sensibles a los factores de ruido. Es decir, se reducen los efectos de la
variabilidad sobre las características de la calidad del producto y del
proceso. Inicialmente, la aplicación del diseño de experimentos estaba más
dirigida a la optimización de los valores promedio de las características de la
calidad sin tener en cuenta los efectos de la variación.
La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en
los siete puntos básicos siguientes
1. Un aspecto importante de la calidad del proceso
manufacturado es la pérdida total ocasionada por dicho producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva son necesarias una mejora
continuada de la calidad y una reducción de los costos. Este punto marca una
diferencia fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto
que las compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación
(métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías
japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de
experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y
mejorar la calidad.
Se distinguen:
Tres
tipos de costos:
·
Costos asociados al diseño del producto.
·
Costos de manufacturación.
·
Costos de operación.
Estos
tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de
experimentos.
3.
Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción constante de
la variación de las características de la calidad en torno a los valores
nominales o umbrales.
4.
La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del
producto es proporcional al cuadrado de la deviación típica de la
característica de la calidad estudiada respecto al valor nominal.
5.
La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida del
diseño efectuado para el producto y el proceso.
6.
La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto
no lineal de los parámetros del producto y del proceso sobre las características
de la calidad.
7.
Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar
el conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación
y, por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso
de manufacturación sus resultados.
2.
Control de calidad Off Line y On Line
Según
se comentó en el primer tema, se distinguen dos aspectos en el estudio de la
calidad de un producto: La calidad del diseño y la calidad de conformidad.
En
la nomenclatura adoptada por la metodología de Taguchi estos dos aspectos son
referidos como calidad Off Line y calidad On Line, respectivamente.
La
calidad Off Line está relacionada con los siguientes puntos:
(i)
Correcta identificación de necesidades y expectativas del cliente.
(ii)
Diseño de un producto que cubra las necesidades del cliente.
2(iii)
Diseño de un producto cuyo proceso de manufacturación sea consistente y económico.
(iv)
Desarrollo de especificaciones, procedimientos y equipos de manufacturación que
sean adecuados.
En
el proceso que acompaña a la definición de la calidad Off Line hay dos etapas:
·
Diseño del producto.
·
Diseño del proceso.
En
la etapa (I), un nuevo producto es elaborado, o bien un producto existente es modificado.
El objetivo en esta etapa es, según se ha comentado anteriormente, crear un producto
que cubra las necesidades del cliente y que haga sencillo el proceso de manufacturación.
En
la etapa (II), se crean los elementos necesarios para que el proceso de
Manufacturación
permita la elaboración de productos con los requerimientos y especificaciones
establecidos en la etapa anterior. Más concretamente, los puntos (i)-(iii) son considerados
en la etapa Off Line-(I), mientras que el punto (iv) es considerado en la etapa
Off Line-(II). En la metodología de Taguchi se distinguen tres etapas en el diseño
de la calidad Off Line:
·
Diseño del sistema.
·
Diseño de los parámetros.
·
Diseño de la tolerancia.
Taguchi
(1986) establece dos etapas en el control de la calidad On Line:
Métodos de control de la calidad de la producción:
·
Proceso de diagnóstico y ajuste.
·
Predicción y corrección.
·
Medición y acción.
·
Relaciones con los clientes.
A continuación
se describen las etapas señaladas en la metodología de Taguchi para el control
de la calidad.
Calidad
Off Line
En
la etapa (I), es decir, en el diseño del producto, se considera en primer lugar
el problema de diseño del sistema. Se aplica entonces el conocimiento científico
para desarrollar un prototipo de diseño que cumpla los requerimientos del
cliente. La selección inicial de
materiales y de tecnología para el proceso de manufacturación es realizada en
esta fase. El principal objetivo en esta
etapa es conseguir la mejor tecnología disponible para cubrir las necesidades
del cliente al costo más bajo posible. Este ´último aspecto diferencia la metodología
de Taguchi de la metodología Western, donde el objetivo prioritario es el uso
de la ´ultima tecnología, aunque esto suponga aumentar los costos. El siguiente
paso es el diseño de los parámetros, determinando el conjunto ´óptimo de parámetros
del producto. El objetivo aquí es minimizar los costos de manufacturación y de
la vida del producto mediante minimización de la variación en la ejecución.
Esto se consigue mediante la creación de diseños robustos, que no se ven
afectados por los factores de ruido. Un factor de ruido es una fuente de variación
incontrolable en las características funcionales del producto. En esta etapa de
diseño de los parámetros se utiliza el diseño de experimentos para determinar
el impacto de los factores controlables y no controlables (ruido) sobre las características
del producto. El objetivo aquí es la selección de niveles de los factores
controlables que permiten minimizar los efectos de los factores de ruido, haciendo
el producto robusto frente a dichos factores.
Finalmente,
en el diseño de las tolerancias se establecen los límites en torno al valor nominal
o umbral establecido en la etapa anterior. El objetivo en esta etapa es definir
o especificar unas tolerancias lo suficientemente amplias como para minimizar
costos, pero manteniendo las características funcionales del producto dentro de
las especificaciones.
En
la etapa (II), es decir, en el diseño del proceso, se considera, en primer
lugar, de forma paralela a la etapa anterior, el diseño del sistema, que
consiste en la selección del proceso de manufacturación sobre la base del conocimiento
del producto y de la tecnología de manufacturación de ese momento. El objetivo
principal es especificar el uso de maquinaria existente y el proceso en la
medida de lo posible.
En
el diseño de los parámetros se determinan los niveles apropiados de los
factores controlables que intervienen en el proceso de producción.
El objetivo
aquí es hacer el proceso robusto para minimizar los efectos de ruido sobre el
proceso de producción y el producto acabado. El diseño de experimentos es
utilizado durante este paso.
Finalmente,
en el diseño de las tolerancias, se establecen las tolerancias para los parámetros
del proceso, identificadas como críticas en el diseño durante el diseño de los parámetros.
Si el diseño de los parámetros del proceso o del producto se ha realizado
pobremente, es necesario, quizás, realizar un reajuste de tolerancias, o bien
considerar materiales de elevado costo o equipos de alta calidad, lo que
produce un incremento de los costos de manufacturación.
42.2.
Calidad On Line
En
la metodología de Taguchi se distinguen tres vías para el control de la calidad
On Line:
Diagnóstico
y ajuste del proceso: El proceso es examinado en intervalos regulares de tiempo;
ajustes y correcciones son efectuados según las necesidades que surgen.
Predicción
y corrección: Un parámetro cuantitativo o numérico del proceso se mide en
intervalos regulares de tiempo. Los datos son utilizados para proyectar
tendencias en el proceso. En el caso en que el proceso se encuentra demasiado
alejado de los valores umbrales o nominales, el proceso es reajustado para
corregir la situación.
Este
método se conoce con el nombre de control feedback o feedforward.
Medición
y acción: Consiste en el control de la calidad mediante inspección. Cada unidad
manufacturada es inspeccionada. Las unidades defectuosas son reparadas o eliminadas.
Este procedimiento de control de la calidad es el más caro, puesto que no
previene defectos ni tampoco identifica todas las unidades defectuosas.
Relaciones
con los clientes: Servicios a clientes pueden ofrecer la reparación o el
reemplazamiento de productos defectuosos, o bien la compensación de pérdidas.
Se
puede actuar sobre los tres tipos de factores de ruido que se consideran en la
Metodología
de Taguchi, es decir, factores de ruido externo, interno y unidad a unidad, en
diferentes etapas del proceso, no solo en el diseño de los parámetros asociado
al control de la calidad Off Line. Por ejemplo, se puede actuar sobre los tres tipos
de ruido en el diseño del producto, en las etapas de diseño del sistema y de diseño
de los parámetros.
En el diseño de las tolerancias solo se puede actuar sobre
factores de ruido interno y unidad a unidad. Sobre estos ´últimos factores de
ruido también se puede actuar desde la fase de diseño del proceso. Con el
control de la calidad On Line también se puede actuar sobre los factores de
ruido unidad a unidad.
6.2 FUNCIÓN
DE PÉRDIDA DE LA CALIDAD
FUNCIÓN DE PÉRDIDA
La
calidad del producto ha sido medida usualmente mediante comparación de características
críticas del producto con especificaciones de fabricación establecidas para el producto. Las especificaciones sobre el producto son
importantes. Sin embargo, en la actualidad
hay un interés creciente por el desarrollo de técnicas que permitan el control de características del proceso que determinan la calidad
del producto final. El objetivo final
es reducir la variabilidad del proceso y conseguir que las características de
la calidad se encuentren lo más
cercanas posibles a los valores umbrales. Las especificaciones en el proceso de fabricación suelen venir dadas en términos de
la cantidad de variabilidad que puede
ser tolerada en las características del producto y del proceso. Normalmente suelen ser expresadas en términos de: Un valor estándar o umbral.
Límites de tolerancia bilaterales (naturales o
especificados). Valores umbrales con un rango de tolerancia (natural o
especificado). Límites de tolerancia unilaterales (superiores o inferiores). Según
nos alejamos del valor umbral la pérdida aumenta. Por tanto, en el diseño de una
función de pérdida se ha de considerar una función cuyo mínimo se encuentre en
el valor umbral u objetivo y cuyos valores aumenten progresivamente según nos
alejamos de dicho valor. En particular, es deseable un incremento de la
velocidad de crecimiento de los valores de la función de pérdida a partir de
los puntos definidos por los límites de tolerancia (asíntotas verticales
situadas sobre los límites de tolerancia). La función dependida puede ser simétrica
o asimétrica. En la metodología de Taguchi se utiliza una función de pérdida L cuadrática,
según se vio en el Tema
La función de perdida de
la calidad, comúnmente llamada función de perdida de Taguchi (por su creador
Genichi Taguchi, en la segunda mitad del siglo .XX), es una herramienta de
cálculo usada en ingeniería para el control de calidad. Esta herramienta sirve
para evaluar de forma numérica la “pérdida de calidad” en un proyecto, producto
o servicio, con respecto a su nivel de calidad óptimo.
creadas por
Genichi Taguchi es poder diseñar y fabricar productos en poco tiempo con alta
calidad, evitando tener que usar el método de prueba y error, que es más caro y
lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los
diseños de los productos y de los procesos de fabricación a través de la
ingeniería de calidad y la estadística.
La función de pérdida de
la calidad de Taguchi nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad”
que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le
hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una característica fijada en
nuestro producto o proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro objetivo.
La función de perdida es la siguiente:
L = K * (Y – M)^2
Donde…
L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parámetro). M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real. K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.
L es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese parámetro). M es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real. K es una constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.
Por lo tanto, si para una característica analizada, el
valor L es de cero, significará que la calidad obtenida es la calidad deseada
(nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos estamos
alejando del objetivo.
Por ejemplo, si la característica analizada (tiempo
de producción, tiempo de entrega, coste…) queremos que sea Y=30unids., pero en
la práctica estamos midiendo que de media es M=35unids., y esta desviación (al
cuadrado) supone un coste de K=5€/unid.^2, entonces L=5*(35-30)^2, o sea
L=125€. Conviene tener en cuenta que al haber una resta al cuadrado el valor de
L siempre será mayor igual de cero, que Y-M crecerá cuadráticamente y que K
debe ser expresado en las unidades coherentes.
En el diseño y fabricación de un producto todos los
parámetros de este y de su proceso de fabricación deben estar controlados .Una
desviación en estos parámetros supone una pérdida en la calidad, por ello
debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea válido, es decir,
poder fluctuar en rangos de acción donde dentro de los mismos el producto
cumpla las características que se especifican. Para ello, puede ser importante
definir cuáles son los parámetros clave donde se pueden dar con mayor
facilidad las pérdidas de calidad,
y tener más controlados estos parámetros
clave
PARA TAGUCHI, LA
PÉRDIDA INCLUYE:
Los costos incurridos por no cumplir el producto con las
expectativas del cliente los costos por no cumplir el producto con las
características de funcionamiento, y los
costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto
En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede
aplicar en el "cumplimiento de la especificaciones"
de un producto
El Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método
aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de
mala calidad. En su definición de la calidad deja claro este concepto: “Calidad
es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo”
PARA TAGUCHI, LA
PÉRDIDA DE LA SOCIEDAD INCLUYE;
·
Los costos incurridos
por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
·
Los costos por no
cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
·
Los costos causados
por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto. En las
empresas de manufactura, la Función de Pérdida también se puede aplicar en el
"cumplimiento de las especificaciones" de un producto.
6.3 MODELO
KAIZEN
LA CLAVE DE LA
VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA DE MASAAKI IMAI
Todo comenzó en los sistemas de producción de las
empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias,
métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar
que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo
ello, con enorme ahorro de costes.
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos
japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bueno o
bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir
cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA.
Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa
mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a
trabajadores”.
KAIZEN.
Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en
ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente
japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra
forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada
constantemente.
Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un
esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el
resultado.
El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los
problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es
solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad,
se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su
competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es
parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en
bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios
masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.
VALORES.
Se
hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas
destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.
|
·
Orientación
al cliente.
·
Control
Total de Calidad.
·
Robótica.
·
Círculos
de Control de Calidad.
·
Sistemas
de Sugerencias.
·
Automatización.
·
Disciplina
en el Gemba.
·
TPM.
·
Layout.
·
Desarrollo
de nuevos productos.
·
Kanban.
·
Just
in Time.
·
Funcion
de Perdida de Taguchi.
·
Poka
Yoke.
·
Andon.
·
Cero
Defectos.
·
Actividades
de Grupos Pequeños.
·
QFD.
·
AMFE.
|
Para Kaizen la
administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO):
políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la
organización sigue el PEO formulado.
EL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN.
Kaizen significa
mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” como resultado de los
esfuerzos progresivos.
La Innovación implica
una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología y (o) equipo.
Habiendo dos enfoques
de progreso el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual,
mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de
salto hacia delante.
El proceso de
innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras
progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de
mantención el progreso logrado declina con el tiempo.
El proceso de Kaizen
considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma
de pequeños logros.
|
Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas
aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares
tecnológicos, administrativos y de operaciones
IMPORTANCIA DE LOS
ROLES.
El éxito del Kaizen en las
organizaciones se relaciona directamente con el pensamiento y cultura de la
organización. Las ideas originales para el kaizen, comenzaron en Japón. Ahora,
la idea de que las mejoras es continua, es tan intrínseco dentro de la
sociedad japonesa que se ha convertido en un modo de vida. Las mejoras Kaizen
son parte normal de difusión, en cada conversación y hasta en los libros
de los niños. Kaizen o mejoramiento, es un modo de pensar y reaccionar tanto
dentro como fuera del ambiente de trabajo. El tipo de pensamiento ha estado
firmemente implantado no solo en los ambientes de trabajo japoneses, sino que
también en la sociedad japonesa.
En contraste, con la
responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras tradicionales por lo
regular recae con seguridad en la administración, no con la fuerza de trabajo
entera. En general, los administradores asumen la responsabilidad para las
mejoras; ellos no piensan acerca del involucramiento de otros empleados en sus
procesos de mejora.
De hecho, el rol del
administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el involucramiento
por no administración personal. En general, otros en la organización no piensan
en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien más. Sin embargo, si
no todos desean hacer sugerencias, los caminos para estas no existen. Cuando
las mejoras son hechas, el administrador ordinariamente toma las mejoras por
entendidas, a pesar de que las mejoras fueron realizadas por el administrador o
por otros. Estos cambios aleatorios y el carecimiento de la importancia puesta
en ellos, usualmente resulta en la compañía solo para guardar el status quo.
¿Por qué las mejoras son
conmiseradas como trabajo de los administradores? En la manufactura
tradicional, las actividades de mejora no están puestas como superiores en las
lista de importancia. Las metas anuales de los gerentes usualmente no incluyen
una mención del número de pequeñas mejoras realizadas este año por el
contrario, las recompensas de los gerentes son proveídas cuando la producción
está a tiempo y su costo es mínimo. Los resultados base comienzan a ser las
medias básicas del éxito de un gerente.
CUATRO FORMAS DEL
KAIZEN.
Hace algunos años, un empleado
de Eastman Kodak, Allan Mogensen, estuvo pensando cómo mejorar el movimiento en
el lugar de trabajo. Mogensen video grabo a los operadores de producción y
escucho como los empleados discutían sus procesos de trabajo. Cuando el escucho
a sus operadores, Mogensen hizo un descubrimiento. Los trabajadores
conocían su trabajo muy bien y cada uno tenía buenas ideas acerca de cómo hacer
su mejor trabajo.
Desde estas lecciones, está
claro el viejo dicho: “Dos cabezas son mejores que una”, es verdad. Algunas
personas trabajando juntas para un propósito en común mejoran sus procesos de
trabajo desde el punto de Kaizen.
El Kaizen puede ser utilizado
al referirse a cualquiera de sus cuatro formas: círculos de calidad, eventos
kaizen, mejoras diarias y sistemas de sugerencia. Cada tipo de Kaizen es
explicado más adelante. Para que cualquiera de esas formas de Kaizen sea
exitosa, lo siguiente debe ser llevado a cabo.
6.4 LAS 9´S
En la actualidad, uno de los principales factores que
permiten el subsistir de las empresas es que éstas sean competitivas. Para ello
las empresas requieren experimentar un mejoramiento continuo de sus prácticas,
lo cual es necesario contar con la colaboración de todas las personas que
constituyen la organización. La metodología de las 9 “s” es un sistema que
contiene las 5 “s” y posteriormente se agregaron 4 “s” para una mejor
efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas. La
efectividad de las 9 “s”, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas
las reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y
eficiencia, con sólo tener la disposición de todos los involucrados. Los
beneficios de la implantación de las 9 “s” se podrán notar en los niveles de
productividad y calidad que se alcanzan dentro de la organización. Y su
mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la
organización para la mejora continua de las actividades
METODOLOGÍA DE LAS 9S
·
Un poco de historia…
Shigeo Shingo (Saga, Prefectura de Saga, Japón 1909 – 1990) fue un Ingeniero
Industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de
manufactura en el Sistema de Producción Toyota. Durante la década de los 40’,
Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. Junto a Taiichi
Ohno inventaron el sistema Just in Time. Entre otros desarrollos también se
encuentra el SMED, los Poka Yoke (sistema de inspección en la fuente) entre
otras aportaciones. Si bien, es reconocido como el creador de la metodología de
las 9S.
¿QUÉ SON LAS 9S?
·
Es una metodología
que está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan
a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio
ambiente.
CONCEPTO
·
“Las 9 “s” deben su
nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés; el significado de
cada una de ellas será detalladamente analizado, así como el procedimiento para
llevarlas a cabo además de las ventajas que conlleva realizarlas.” Con la
implementación de las 9 “s” se pueden obtener los siguientes resultados: — Una
mayor satisfacción de los clientes interno o externos. — Menos accidentes
laborales. — Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles. — Una
mayor calidad del producto o servicio ofrecido. — Disminución de los
desperdicios generados. Las herramientas utilizadas en las 9 “s” son las
siguientes: — Diagrama de Causa – Efecto. — Listas de verificación. —
Entrevistas.
Las 5S son:
·
Seiri: Clasificación.
·
Seiton: Orden.
·
Seiso: Limpieza.
·
Seiketsu: Control
visual (también con otras variantes como limpieza estandarizada).
·
Shitsuke: Disciplina.
·
Objetivo Central:
“Lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los
centros de trabajo.
1.- SEIRI.
(Clasificación)
“Distinguir lo que es
necesario de lo que no lo es, desechando lo sobrante e identificando lo útil”.
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va
ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de
residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos,
metales, etc.
Para poner en
práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
·
¿Qué debemos tirar?
·
¿Qué debe ser guardado?
·
¿Qué puede ser útil para otra persona u otro
departamento?
·
4. ¿Qué deberíamos reparar? Para facilitar el
proceso de identificar los elementos a deshacerse, se tienen estas
sugerencias: En dos años no se han
usado. Seguramente no se utilizaran en más de 3 años.
·
De los que el costo o incomodidad de tenerlos
almacenados sea más alto que el de volverlo adquirir. Pueden existir artículos en
buenas condiciones, pero innecesarios
·
Establecer un
área de desechos. Y, ¿dónde podemos detectar las cosas innecesarias?
·
Lugares donde se encuentran cosas que nadie
usa o necesita.
·
Repisas y casilleros.
·
Pasillos y esquinas.
·
Piezas y trabajo en proceso.
·
Herramientas, guías e instrumentos de
medición.
·
Bajo las escaleras y pilares.
·
Paredes y pizarrón de
nota
2.- Seiton.
(Ordenar)
“Mantener las cosas necesarias en forma: ordenada, identificadas
y de fácil acceso, es decir, eliminar la búsqueda de las cosas”. El orden se
establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier
elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y
exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo
debe volver a él.
El orden se lleva
a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un objeto a
través de un código, número o algo característico de tal forma que sea fácil de
localizar. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su
lugar, responderemos las siguientes preguntas
·
¿Es posible reducir
el stock de esta cosa?
·
¿Esto es necesario
que esté a mano?
·
¿Todos llamaremos a
esto con el mismo nombre?
·
¿Cuál es el mejor
lugar para cada cosa? Y, ¿cómo los ordenamos?
Definiendo el lugar de las cosas y la forma de ordenarlas (lugar y
forma).
·
Ordenar los artículos
usando claves alfanuméricas.
·
Determinar los
lugares de almacenamiento por periodos de utilización.
·
Por características:
tamaño, color, función,
·
Combinación de
métodos.
·
Por: función,
producto o proceso. Durante este proceso, no te olvides de: Resaltar y colocar
marcas. Reducir exhibidores y repisas. ·
·
Eliminar alambres y
conductos visibles.
·
Colocar las herramientas en el lugar en que se
pueden tomar inmediatamente.
·
Definir espacios y
contenedores especiales. · Colocar ayudas visibles (letreros, indicaciones,
3. Seiso. (Limpieza)
“Establecer métodos para mantener limpio
el lugar de trabajo”. Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e
higiene, lo cual no sólo es responsabilidad de la organización sino que depende
de la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es
importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo
que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la
limpieza nunca será real.
Preguntas clave:
·
1.- ¿Existen tuberías
o líneas de suministro con aceite, polvo o de difícil acceso? 2.- ¿Cuánto
aceite, polvo, mugre y pedazos de vidrio, plástico, papel o metal se pueden
encontrar?
·
3.- ¿Las salidas de
aceite están tapadas con tierra?
·
4.- ¿Están sucios los
focos, lámparas o pantallas?
Estrategia de
limpieza en 4 pasos:
·
Aspirar el polvo del
techo.
·
Limpiar el piso.
·
Quitar los residuos y
el moho.
·
Pintar. Para reforzar
la limpieza:
·
Asear el taller y el
equipo después de su uso.
·
Pasar un trapo sobre
las herramientas.
·
Sacar polvo y la
suciedad.
·
Tener un programa de
limpieza.
4.-
Seiketsu. Control visual (también con otras variantes como estandarizar)
“-Estandarizar
: Establecer patrones y métodos que sean fáciles de seguir y
permitan hacerlo más sencillo. -Control Visual: Revelar desperfectos a través
de la estandarización de las actividades de las 5S.” Es una forma empírica de
distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales para todos
y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
Para comenzar, preguntémonos:
·
1.- ¿Cuáles son los
puntos de inspección cruciales?
·
2.- ¿Qué es lo que se
considera como un desperfecto?
·
3.- ¿Se puede notar
el desperfecto?
·
4.- ¿Qué tipo de
acciones son necesarias? Procedimiento:
·
5.- Shitsuke.
(Disciplina)
“Establecer mecanismos para hacerlo un hábito”. Cada
empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos
correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso
debe existir un procedimiento.
Preguntas clave:
·
1.- ¿Se cuenta con
una inspección de vida cotidiana?
·
2.- ¿Se ejecutan los
reportes de órdenes de trabajo adecuadamente y en el tiempo correcto?
·
3.- ¿Se viste
correctamente la indumentaria de protección?
·
4.- ¿Se utilizan
correctamente cascos y gafetes?
Pasos
Establecer Procedimientos Estándar de Operación “POE´s”.
Preparar material didáctico y eventos de instrucción
Llegar a cada empleado
involucrado, con la técnica del “enseñar haciendo”, mostrarle como hacer.
Dejar que lo hagan y repetirlo hasta que haya comprensión
total y se adquiera el hábito.
Facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en
práctica lo aprendido.
·
Corregir en el mismo
puesto de trabajo, mientras se explica por qué no se hace así.
·
Enseñar,
principalmente, con el ejemplo. Beneficios de utilizar las 5S.
·
Cero despilfarros,
menores costos y capacidad más elevada.
·
Cero daños – mejora
de la seguridad.
·
Cero averías – mejor
mantenimiento.
·
Cero defectos –
calidad más elevada.
·
Cero cambio de útiles
– Facilitando la diversificación de la producción.
·
Cero retrasos –
confiabilidad en las entregas.
·
Cero quejas - aumento
de la fiabilidad y la confianza.
·
Cero números rojos –
crecimiento corporativo.
CLAVES PARA EL ÉXITO
DE LAS 5S.
·
Conseguir implicar a
todos.
·
Obtener autorización
de la compañía.
·
Hacer que todos lo
entiendan.
·
La responsabilidad
final descansa en el presidente.
·
Recorre todo el
camino.
·
El presidente debe
inspeccionar la fábrica personalmente.
Las 5S, se han separado de las siguientes 4 debido a que
es el método más común utilizado en las empresas, pues debido a que implementar
las 9 juntas es un proceso más complejo, las 5S tienden a ser más flexibles y
con excelentes resultados si se realizan adecuadamente
6.- Shikari.
(Constancia)
Voluntad para hacer las
cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una
combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
Procedimiento
· Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
· Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una
constante en su vida.
Ventajas
1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido,
si la voluntad para hacer las cosas se acompaña de motivación de los beneficios
de la meta
7.- Shitsukoku.
(Compromiso)
Es la adhesión firme a los
propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del convencimiento que se
traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que
debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo
como la mejor formación. Procedimiento. Se debe llevar a cabo con disciplina
aplicada de los dirigentes hacia sus subordinados.
Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad
para que el empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su
trabajo.
Ventajas
1. El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin
pérdidas.
8.- Seishoo.
(Coordinación)
Una forma de trabajar en
común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos.
Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación. Procedimiento
· Mantener buena comunicación de los avances como las
demoras en tiempo.
· Realizar mayor énfasis en
la etapa menos desarrollada.
Ventajas
1. Permite un ambiente de trabajo
equilibrado, con mismos objetivos y metas.
9.- Seido.
(Estandarización) Permite regular y
normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se
realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se
deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de
trabajo.
Las 9S vienen a rescatar a la empresa del desorden y fomentar valores
que como en varias culturas no tenemos. Si bien, aunque fueron creadas en
Japón, no pueden quedarse exclusivamente ahí ya que han demostrado ser un
método muy eficaz en su implementación.
La efectividad de las 9S, es de óptimo
rendimiento, la implementación de todas las reglas seguidas con seriedad, dan
como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener la disposición de todos
los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9S se podrán notar
en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la
organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se
tenga en la organización para la mejora continua de las actividades.
Otro punto
a destacar es que el trabajo de investigación original, requería de las 11S,
del cual no se logró obtener alguna información o indicio sobre su existencia.
Si se comenta que apenas se están en proceso de su implementación, no existe
información aun al alcance para poder presentarlas en el presente trabajo
6.5
APLICACIÓN
En el mundo de hoy en día, la Mejora Continua es un deber, no solo para ser competitivos, sino también para que sobreviva el propio negocio. Este es un proceso de innovación creciente al que toda la empresa al completo debe apoyar y contribuir, es decir, todo el mundo debe de estar involucrado; es un ciclo repetitivo de resolución de problemas y aprendizaje, centrado en ir mejorando cada propuesta particular. Para hacerlo existen varias técnicas que pueden ayudar a analizar y encontrar soluciones a las situaciones problemáticas. Las empresas japonesas fueron pioneras en la aplicación de esta filosofía, de manera muy positiva.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario